中國制造業(yè)引入工業(yè)4.0智能制造概念已經(jīng)有二十年的時間了，很多企業(yè)始終停留在財務系統(tǒng)，或財務加供銷存的系統(tǒng)上，真正為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的供應鏈管理收效甚微。

中國工業(yè)4.0智能制造普遍存在如下共性問題：

1、基礎數(shù)據(jù)管理差：基礎數(shù)據(jù)管理薄弱，集成度差，物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準確。

2、對信息化認識有誤：重技術，輕管理;重硬件，輕軟件 、輕咨詢服務。

3、采購計劃太粗放：采購計劃與生產(chǎn)計劃分開編制，采購計劃粗放。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時，不準確，造成采購計劃不準，物資積壓或短缺嚴重。

4、生產(chǎn)計劃不合理：生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。

5、按單生產(chǎn)難管理：按訂單設計(ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項目管理與ERP沒有有效集成。

6、供應鏈計劃無序：整個供應鏈的計劃協(xié)調與控制不好。造成采購制造周期長，庫存在制品儲備高，準時交貨率低，客戶響應速度慢，流動資金占用大，資源利用不充分，生產(chǎn)成本高。

7、財務管理停留在會計核算：財務管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實現(xiàn)成本計劃與控制。

8、成本核算模式落后：成本計算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計算到產(chǎn)品，不能核算到零部件。沒有標準成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會計手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。

工業(yè)4.0智能制造如何解決上述存在的問題

1、正確認識信息化

首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，信息化與管理咨詢相結合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結合。信息化是管理工程，而不是技術項目?？朔?quot;穿新鞋走老路"與"削足適履"這兩種極端 的不正確的實施方法。克服那種重技術，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務的錯誤觀念。

2、重建生產(chǎn)計劃控制體系

針對不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準確的計劃模式。建立銷售、生產(chǎn)、采購的整個供應鏈上集中、連續(xù)、動態(tài)、精確的生產(chǎn)計劃控制模式。優(yōu)化計劃政策、批量政策、期量標準、儲備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購提前期，降低庫。

3、建立全價值鏈集成平臺

實現(xiàn)MES\ERP與PDM\PLM的集成，與制造執(zhí)行系統(tǒng)的集成，與供應商、經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴的集成與協(xié)同。

4、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)指揮物流

物流和資金流的建設要為整個供應鏈的計劃協(xié)調與優(yōu)化服務。整個物流的活動是由生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財務數(shù)據(jù)是隨著物流的移動、增值、減值而變化的。用簡單的財務指標去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動是辦不到的。

5、建立科學的成本管理體系

做到事前計劃，事中控制，事后分析。建立標準成本、實際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結轉法，細化成本核算對象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、財務的帳務系統(tǒng)獲取，而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準確性。

6、變核算會計為管理會計

財務管理要從核算會計向管理會計轉變，通過預算控制、成本計劃和控制、財務分析、績效考核等為領導提供決策信息。而不是僅僅停留在會計核算、甚至是不及時、不準確的核算。